文章转载自GZH：产品经理从0到1 作者：王家郴

最近在群里看到一个小伙伴说的话题挺有意思的，联想到一些东西，就想着写点什么。

那个小伙伴说了这么个现象，大体意思是说以前做流程图的就只做流程图，做原型的就只做原型，现在不少产品恨不得文档、原型、流程、UML、思维导图啥都有，反正运营提了需求，没有就是产品的锅。

我们工作中可能会接到各种需求，来自竞品的需求也不少，这是一个很常见的场景，于是我就想到这个话题，竞争对手新上了个XX功能，我们要不要做？

在说出来自己的一些理解之前，我们先来看一个类似场景下的案例，案例来自 ofo增长负责人的分享。

大体的背景是摩拜上线了一个红包车功能，用户把车骑到指定的位置可以获得1个红包。

摩拜已经上线了，作为 ofo产品的你，要不要做这个功能？可以先思考下，然后再往下看。

ofo增长负责人说当时他的压力也非常大，但最终还是没做这个功能，围观下来，他的思考判断过程是这样的：

这个功能想解决的问题是什么？

主要是想解决车辆调度的问题，让用户把车统一骑到指定地点，提升运营效率，降低运营成本。

用户的需求是否存在？

用户骑车大多是从家到公司在到地铁站路上的往返，以及去附近的一些地方，大多数用户会赶时间，不太会因为红包就把车骑到和自己目的地偏差很多的地方。

会这么做的人，不是产品的核心用户群，而且这个方案无法完全解决调度问题，只要偏远地区还有1辆车，就还需要运营人员再跑过去一趟，成本还是降不下来。

能否服务于当时的目标？

当时处在摩拜和ofo打的比较激烈的阶段，为了争取到最终合并时候的优势地位，ofo的核心指标是用户量和订单量。

这个功能对这两个数据指标都不会有特别大的帮助，所以最终 ofo增长负责人决定不做这个红包车的功能，他们做了另外一个功能，骑行给红包，只要骑行就给红包。

能看到这种一线操盘手的案例分享，真的很精彩。

问题来了，当我们自己面临这种情况的时候需要怎么判断呢？和大家分享一个我自己在用的思考判断框架。

一个思考框架

我一般会从这么几个角度思考，分别是需求、价值、成本，以及再综合考虑产品定位、时机和阶段目标。

需求，指的是要解决的是什么问题，需求是否存在，是否是核心用户群的普遍需求（大众高频刚需么）；

价值，指的是要解决的问题有没有价值，是如何解决的，解决的好不好，综合了用户价值、产品价值、业务价值和竞争价值；

成本，指的是各种成本是什么，包括产研成本、运营成本、风险等，需综合考虑性价比如何；

产品定位、时机和阶段目标，指的是符不符合产品的定位，是不是当前阶段最需要做的事情，与当前阶段的目标是否相符。

我之前接到过运营的这么一个需求，说是我们目前平台已经有了一套金币体系，可以基于金币做一套小游戏的玩法。

用户可以挖矿获得金币，然后自己雇佣矿工，也可以买卖好友的矿工，还可以邀请好友进行加速，既可以提升用户的黏性和留存，又能促进社交、拉新，趣头条有类似的玩法，我们也需要有这么一套玩法。

看上去好像很有道理的亚子，做还是不做？我们来分析下，究竟要不要做。

先来看下需求：

• 用户真的有这个需求么，是产品核心用户的普遍需求么？产品是短视频+直播的平台，用户主要是来看视频和直播的，这才是用户的核心需求，虽然这种游戏化的设计好玩、有趣，但不是核心用户的核心需求。

然后来看下价值：

• 对用户而言，好玩有趣，能稍微赚点钱，但没有也问题不大；

• 对产品而言，能在一定程度上提升使用时长、留存；

• 对短视频和直播业务而言，用户的核心价值是观看、付费和弱社交，这个小游戏对观看和付费的价值都比较弱，在社交上可能有一些促进作用；

• 短视频和直播业务模式的核心是内容、体验和社区氛围，这个功能对上面这几个竞争要素都没有特别大的影响。

再来看下成本：

• 对用户而言，没有特别大的成本，主要是一些新功能的学习成本；

• 对产研团队而言，设计、开发、测试都需要不小的成本；

• 对运营而言，需要一定的成本，运营推广、风控、审核等都需要额外处理；

• 而且这个功能可能会带来一批羊毛党，甚至是黑产用户，有一定的风险。

综合来看，有一定的需求，但不是产品核心人群的核心需求，可能在一定程度上提升留存和时长，但对业务模式本身，对产品的核心价值不是特别大，产品、技术、运营都有一定的成本，而且会有招来羊毛党和黑产的风险。

最终这个需求也并没有做。

即使需求成立，价值大于成本，也不一定会做，还需要综合考虑是否符合产品的定位，是不是当前阶段需要做的事情，是不是符合当前的阶段目标等等。

决定不做什么，往往比决定做什么更重要。

By 俞军老师

骨感的现实 VS 丰满的理想

有的小伙伴可能会说，你分析的头头是道的，实际工作中可能根本不给你这个机会，运营方或者业务方都很强势，提出来的东西都需要做。

的确，这个情境也很常见，很多时候我们和上司、老板或者运营、业务方都会有意见不合的情况，这是常态，问题在于，假定遇到了这样的事情，你会去怎么做。

是觉得你们爱怎么说就怎么说，我只是个工具人，你们要怎么做，我就怎么做，还是说会先了解清楚对方的真正需求，以及你们意见不合的分歧点是什么，找到分歧点后再找到对用户、对产品都好的方案。

产品经理需要有的一个能力是组织影响力，需要通过你自己去影响他人，从而解决问题，完成目标。

至于如何能去影响他人，取决于你的能力、靠谱程度、信任关系，同样的观点、话语，不同的人说出来的效果可能完全不一样。

当我们頻繁被别人否定或者质疑的时候，需要判断下是自己的问题，还是对方的问题，是对方一直这样，还是自己表现出来了能力不足，不靠谱这些特质，又或者只是单纯的和对方没有建立信任关系。

在没有影响力和话语权的时候，我们需要做的是先做出来一些自己的成绩，为自己挣得一些信任，然后再扩大影响力和话语权。

没有能力的时候，多学习，多打怪升级，多积累一些经验，早日提升自己的段位。

有时候我们可能也不知道自己的判断是正确的还是错误的，这种情况下那就把执行先做到位吧，最后再来复盘，看看是最开始判断有误，还是有其他的问题，确保自己在这个过程中有所收获。

有的时候，可能我们的确改变不了什么，但至少我们把我们能做的先做了，而不是眼睁睁的看着产品往错的方向走，自己却什么都不做，对吧。

最后，看一下龙哥（张小龙）在一次采访中关于这个问题的回答吧：

Q：你看竞争对手做了一个什么东西，你们为什么不做呢，平有没有接触到这种压力？

A：我的观点是要尽可能的站的比别人更高一些，而不是说把跟随当作一种策略。

所谓站的更高一些就是说不要在乎这种一时的得失，这个功能再好但它不是一个扭转战局的决定性的东西，那我宁愿不去做它也没有关系。我可以去想新的办法来做，否则的话你在气势上就会输给别人。

最后承认它是一个好功能，但是我们不做它。我们同时通过一些别的方式做更好的东西，例如我们首先做了导入技能，对方就很被动，他们不知道该做还是不做。

期望在你遇到竞争对手新上了个XX功能，我们要不要做这个问题的时候，能有一些自己的思考和判断的逻辑，如果暂时没有，先凑合着用我的吧，哈。

分别是考虑需求、价值、成本，以及产品定位、时机和阶段目标，然后再得出来判断要不要做。

之前也写过一篇这个框架的文章，感兴趣的可以去翻翻。

• 为什么微信红包不支持撤回？

如果你也有一些思考和判断标准，欢迎留言和大家一起分享下。

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